Pour définir ce que nous entendons par équité, diversité et inclusion, nous nous référons aux définitions d’Universités Canada. Universités Canada regroupe l’ensemble des établissements universitaires au pays :
Définitions
Équité
Élimination des obstacles et des préjugés systématiques afin de veiller à ce que tous et toutes soient traités équitablement et bénéficient de chances égales en matière d’éducation, d’emploi et d’avancement. L’équité reconnaît que certains groupes ont longtemps été désavantagés sur le plan de l’accès à l’éducation et à l’emploi et tient compte de ces différences pour assurer des processus et des résultats justes.
Diversité
Présence d’un éventail d’attributs et de qualités, y compris, sans s’y limiter, de différences sur le plan de l'origine ethnique et culturelle, de la religion, de la langue, de l’orientation sexuelle, des capacités, de l’âge, du statut socio-économique et de l’emplacement géographique (rural ou urbain).
Inclusion
Création d’un environnement et d’une culture au sein desquels chaque personne ou groupe se sent accueillie, respectée, valorisée et soutenue.
Les avantages de l’EDI en enseignement supérieur
Les avantages de la diversité en milieu de travail sont multiples. Nombreuses sont les études qui soulignent les apports significatifs de l’EDI en contexte universitaire.
Sans être exhaustive, voici une liste des effets positifs qui ont une résonnance particulièrement pertinente pour notre milieu :
Présence de modèles
Les personnes étudiantes peuvent s’identifier à des modèles qui leur ressemblent. Pour les étudiantes et les étudiants faisant partie des groupes désignés, la présence de modèles issus de la diversité parmi le personnel des universités permet notamment de briser les stéréotypes. (Sources : CFSG 2020, Fox 2003, Graydon 2016).
Performance organisationnelle et d’équipe
La diversification des expériences permet la mise en commun de connaissances, de pratiques et de vécus différents qui contribuent à l’amélioration de la performance des équipes de travail et de l’organisation. Cette diversification des expériences contribue à l’augmentation de la cohésion interne des équipes et favorise le partage d’information, ce qui contribue à un accroissement de la performance. Certains auteurs soulignent également que la motivation liée à la diversité du personnel peut engendrer l’accroissement de la performance. (Sources : Chicha et Charest 2009, CFSG 2020, Cornet et Walland 2008, Garner-Moyer 2006, Hunt et al., 2015, Jacquinot 2009, Léonard 2011, Marbot et Nivet 2013, Semache 2006).
Amélioration de la capacité à prendre des décisions et à résoudre des problèmes
Les milieux de travail diversifiés font généralement preuve de plus de flexibilité dans la façon d’appréhender les situations complexes et pour proposer des solutions appropriées. Dans ces milieux diversifiés, on observe une diminution marquée du phénomène de pensée de groupe, permettant aux idées non conventionnelles de s’exprimer librement. (Sources : Bassett-Jones 2005, Bruna et Chauvet 2010, Cox 2008, CSFG 2020, Distefano et Maznevski 2000, Léonard 2011, Phillips et al. 2009, Sommers 2009).
Créativité, innovation et compétences
La confrontation des idées différentes, des points de vue multiples et des expériences variées s’avère un moteur de créativité. Les équipes diversifiées sont davantage à l’origine d’innovations radicales que les équipes homogènes. La diversité oblige les personnes à confronter leurs stéréotypes, ce qui contribue à accroître leur pensée critique. (Sources : American Council on Education et American Association of University Professors 2000, Bassett-Jones 2005, Bruna et Chauvet 2010, Calvez et Lee 2009, Cox 2008, CSFG 2020, Diaz-Garcia et al. 2013, Distefano et Maznevski 2000, Léonard 2011, Loth 2006, Petit 2009).
Diversification des préoccupations en milieu de travail
: Les préoccupations de chacun sont teintées par leur identité. Les préoccupations des membres des groupes désignés peuvent être distinctes et mener à s’intéresser à des problématiques variées, notamment en enseignement et en recherche. (Sources : CSFG 2020, Graydon 2006).
Augmentation de l’attractivité des personnes étudiantes
La présence d’une plus grande diversité au sein du corps professoral est l’un des facteurs contributifs à la diversification des projets universitaires (en enseignement et en recherche) qui sont susceptibles d’attirer un bassin élargi et diversifié d’étudiantes et d’étudiants. (Source : CSFG 2020).
Références
- American Council on Education et American Association of University Professors. 2000. Does diversity make a difference: Three research studies on diversity in college classrooms. En ligne. : https://www.aaup.org/NR/rdonlyres/97003B7B-055F-4318-B14A-5336321FB742/0/DIVREP.PDF
- BASSETT-JONES, N. 2005. « The paradox of diversity management, creativity and innovation ». Dans Creativity and innovation management, volume 14, numéro 2, pp. 169-175.
- BRUNA, M.G.et M. CHAUVET. 2010. La diversité, levier de performance... sous condition de management. Cahier de recherche numéro 2. Paris (France) : Université Paris-Dauphine-Note de réflexion rEDIgée sous la direction de Stéphanie Dameron et Jean-François Chanlat. 41 p.
- CALVEZ, V. et Y.-T. LEE. 2009. « Comment développer les compétences en matière de diversité culturelle ? ». Dans Revue Internationale de Gestion, volume 34, numéro 3, pp. 83-94.
- CFSG (Chaire pour les femmes en sciences et génie). 2020. Introduction à l’équité, la diversité et l’inclusion en enseignement supérieur et en recherche. Quoi et pourquoi ? 56 pages.
- CHICHA, M.-T. et É. CHAREST. 2009. «Accès à l’égalité et gestion de la diversité : une jonction indispensable». Dans Revue Internationale de Gestion, volume 34, numéro 3, pp. 66-73.
- CORNET, A. et P. WARLAND. 2008. « La gestion de la diversité des ressources humaines dans les entreprises et organisations ». Dans Diversité, Ressources humaines : Wallonie. En ligne. 57 pages. http://www.interface.ulg.ac.be/docs/GestionRH.pdf.
- COX, T. Jr. 2008. « Speaking of Diversity ». Dans P. Köppel et D. Sandner (eds.) Synergy by Diversity. Real Life Examples of Cultural Diversity in Corporations. Gütersloh, Bertelmann-Stiftung. pp. 22-25. En ligne. https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Presse/imported/downloads/xcms_bst_dms_23812_23813_2.pdf
- DIAZ-GARCIA, C., GONZALEZ- MORENO, A. et SAEZ-MARTINEZ, F.J. 2013. « Gender diversity within R&D teams: Its impact on radicalness of innovation. Innovation ». Dans Management Policy Practice, volume, 15, numéro 2, pp. 149-60.
- FOX, M.F. 2003. « Gender, Faculty, and Doctoral Education in Science and Engineering ». Dans L.S. Horning (dir.), Equal Rites, Unequal Outcomes. Innovations in Science Education and Technology (vol. 15, p. 91-109). Dordrecht : Springer Netherlands. En ligne. http://www.springerlink.com/index/10.1007/978-94-010-0007-9_5
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- LEONARD, G. 2011. « Compétences à développer chez les gestionnaires pour mieux faire face à des situations de diversité culturelle ». Thèse de doctorat en psychologie, Sherbrooke : Université de Sherbrooke, 154 p.
- LOTH, D. 2006. « Les enjeux de la diversité culturelle : le cas du management des équipes interculturelles ». Dans Revue internationale sur le travail et la société, volume 4, numéro 2, pp. 124-133.
- MARBOT, E. et B. NIVET. 2013. « Exemple de pratique de gestion de la diversité à la française: réalité, opportunité et aliénation ». Dans Management International, volume 17, numéro hors série. pp 50-60.
- PETIT, M.-P. 2009. « Comment se doter d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée ? ». Dans Revue Internationale de Gestion, volume 34, numéro 3, pp. 47-56.
- PHILLIPS, K. W., LILJENQUIST, K. A., NEALE, M. A. 2009. « Newcomer influence in decision-making groups: The effects of opinion and identity agreement ». Dans Personality and Social Psychology Bulletin, 35, pp. 336-350.
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- SOMMERS, S.R. 2006. « On racial diversity and group decision making: Identifying multiple effects of racial composition on jury deliberations ». Dans Journal of Personality and Social Psychology, volume 90, numéro 4, pp. 597-612.